范本的意義——神華集團裝備本土化帶來的啟示
2012-06-19
要做成這件事，到底有多難？
在神華集團科技發展部總經理顧大釗看來，他親歷的“這件事”，就像闖關，有數不清的坎繞不開，必須過；有數不清的頭緒剪不斷，理還亂。等這些全部理清、闖過之后，這件事就成為一個范本。
難點一：供貨商不聽你的了，怎么辦？
這是一個類似“農夫與蛇”的故事，只不過，情節不如伊索寓言那般極端。
神華主力礦區——晉陜蒙交界處的神府東勝煤田，有一塊全球同行艷羨的好資源：埋藏淺，煤層厚，煤質好；不足之處是采場和巷道礦壓大，而且隨處不同。
開發這樣一塊好資源，就得有好的裝備。一直以來，神東礦區的綜采設備，特別是綜采設備中的核心——液壓支架，都由國外公司供貨，他們長期主導著國際煤機市場的話語權。
其實開發之初，神華也用過國產液壓支架，但因材質、加工精度等原因，長時間徘徊于低端的國產支架撐不住神東的高礦壓，于是只能“好馬配好鞍”，改用進口高端的。
這種情況一直延續到2004年。其間，神東礦區工作面的采高不斷增高，所需支架規格也相應從常用的3—5米，竄升到5—7米。6米以上的支架，在國際上也屬“超極限”，以前外國公司也從未做過；神華提出需求，他們在供貨的過程中逐漸提升。事實上，“是我們‘救活’了他們”。
但到了2004年，煤炭市場大勢好了，煤機需求量猛增，神華跟外國公司的市場地位發生微妙的變化。外國公司的基本態度都是“我漲價，你想要，就給錢”，而且價格漲的太快。
談判桌上的明爭暗斗不去說了，顧大釗是這樣看待此事的：國外跟國內不一樣，他們不會簡單擴大規模。打個比方，做10個杯子，市場擴大了，我們的慣性思維是多做一些，做100個；但人家不做這種事，他還做10個，但是提價；你要么給錢，要不就等著。“我們其實應該跟人家學”，因為在我們這里，只要一有人做，大家都來做，什么東西都變得特便宜。“當然這跟技術含量也有關，如果我不做，誰都做不了，就不是這個局面。”
供貨商不聽你的了，怎么辦？跟別的產業領域差不多，神華被逼得只有從裝備本土化上想辦法。
難點二：繞不過“首臺業績”的死結
裝備本土化，說起來容易，做起來很難。
最難的一點，是在現行體制下，裝備本土化繞不開設備采購招投標中的“首臺業績”問題。顧大釗舉例說，我們要求5米采高的液壓支架，每年產量達到800萬噸以上，這樣的設備只有國外公司做過，而且也是為我們做的；國內根本沒有。這樣的情況下招標，就一定是人家中標。
“你沒做過，你就沒有投標資格；你沒有投標資格，你就做不了”，這就陷入了“先有雞還是先有蛋”的死結。翻版“雞和蛋”故事的結果，就是你永遠都不會有“首臺”，更談不上“業績”了。
突破“首臺業績”是如此之難。平心而論，在現行考核評價體系中，任何一個項目的業主，都犯不上當那個首先“吃螃蟹”的人：用進口的，現成，省心省力，最關鍵的是不用擔風險；用國產的，萬一把項目搞砸了，誰負得起這個責任。
對搞科研、搞工程的人而言，跟這種難相比，純粹技術上的難點就相對簡單了，因為那只需要一個足夠聰明的大腦。
但神華人非解開這個死結不可，“否則，我們只能永遠看別人的眼色行事”。
難點三：超厚煤層工作面“三大件”配套尚無先例
神東礦區自開發以來，“大采高、加長工作面”的實踐從未停止過。
理論上，只要煤層足夠厚，加大綜采工作面的采高，加長工作面的長度，就可以盡量減少殘留煤柱和頂煤損失，最大限度提高回采率。
據神華集團科技發展部業務經理南清安介紹，國內外綜采工作面，以往常規采高在3—5米，長度在240米左右，其配套設備采煤機、刮板運輸機和液壓支架“三大件”已趨于成熟；大于6.5米超厚煤層的超大采高、加長到300米以上的工作面，在神華之前尚無先例，其配套設備也屬空白。
超大采高工作面，并非神華人盲目貪大。在神東，就有一塊5—7米厚的煤層，占總儲量的5%。按常規開發，將造成一大筆資源丟失。神華人一貫秉持的“安全、綠色、高產高效”的開發理念，才是“大采高、加長工作面”的唯一動力。
超大采高的難度在于，其工作面配套設備的技術參數和性能指標已不再是簡單的量變，而是發生了質變。以南清安提供的一組專業數據為例，7米超大采高工作面與6.3米大采高工作面相比，其液壓支架工作阻力由13000千牛突變到18000千牛、中心距由1.75米變為2.05米、重量由46.5噸增加到69噸，采煤機最大牽引力由970千牛提高到1250千牛，刮板機驅動功率由3×1000千瓦提高到3×1600千瓦……如果說大采高工作面設備是高個子，那么超大采高工作面設備就是巨無霸。
死結如何解開？
神華人解扣的做法，其實不算新奇，所謂“風險共擔、合作雙贏”，早就被人說過許多遍。要害在于，把每一步都操作到位。
“我們從頭開始組織，”顧大釗介紹，先請國內最強的相關企業和專家論證。材料方面，請寶鋼、武鋼、鞍鋼等論證，結果是“沒問題”；工藝方面，請鄭煤機、北煤機、航天科技、上海電氣等論證，也順利解決；然后是設計，最后進入研發。
真正的“風險共擔”是在研發環節，因為需要先期投入。對煤機廠，按要求先做一批支架，這是為看不清的未來先行“埋單”；對神華，“我們免費提供試驗的地方”，這里的“免費”不是憑空說的——“如果做不成，我一個礦一天幾萬噸煤，值多少錢？”
煤機廠做出來拿到神華來試。試不好，拿回去修改；試好了，神華把它買下來。但這還不是對先期投入的最優厚回報，更重要的是，“只要試成了，我就認為你有投標的資格了”。
如此“風險共擔”僅僅兩年多，神華在國內培養出5家頂尖煤機企業，使我國相關產業上了一個大的臺階，整體達到世界先進水平。
顧大釗列舉了幾個有意義的數字和例子：“這件事從頭到尾，從我這里花出去的錢，純研發投入是300萬元左右”，主要用于請專家論證和請專家監造；但應用本土化液壓支架，目前已節省設備采購費用100多億元，同時還為國內廠家提供了近200億元的市場。而且，“如果沒有本土化支架，國外廠商的就絕對不是現在這個價了”。
另一個能說明問題的例子是，兩年一屆在北京農展館的煤機展會，以前全是國外的液壓支架；這件事之后，國外的一家也見不到了，“因為我們本土的比他便宜，技術參數比他還高”。
創新主體的本來意義
這件事的意義決不限于300萬∶100億，也不限于本土企業捍衛了技術和商業尊嚴，甚至也不限于對現實中仍然數不清的“首臺業績”死結的成功解扣，它的內涵更多、更廣。
案例中有寶鋼等廠家論證支架材料，結論是“可以做”“沒問題”的情節，當事人中不止一位對這一點浮想聯翩——“可以做”的能力是明擺著的，之前用、需雙方為什么就無人理會？
這恐怕不是簡單的信息暢通或信息對稱問題。當事者高度一致地認為，這里需要一個牽頭人，他不是領導、不是中介，而是那個最關鍵的提出需求的人。他其實正是我們常說的“創新主體”。
案例實際上凸顯了需求對創新的終極激勵作用。多位煤機廠家人士稱，在此之前，他們其實并不缺乏對國外高端液壓支架的了解，但如果沒有市場需求，沒有人會無端投入一大筆錢研發出相同產品，放在那里等人來用。這跟必要的“技術前瞻性”不是一回事。
多位當事者感慨，我們以往太多“背對市場、單獨解決產業問題”的思路，這樣做，有時甚至由政府主導也無濟于事。高端液壓支架電液控制系統攻關就是明證。這一液壓支架核心技術攻關，曾被列入國家“八五”科技攻關項目，但依賴國外的問題一直未能解決。直到本案例，神華與航天科技等合作研發取得實質性突破，目前已在10多套液壓支架中配套應用，徹底打破了國外壟斷。
當事者認同，需求的終極激勵作用實際上還原了創新主體的本來意義——在表現形式上，它是研發投入、創新活動和成果應用的主體，但在本體上，創新主體有一個顛撲不破的認定標準，那就是看創新結果體現誰的意志。因為說白了，“哪里癢癢只有自己知道”。由它提出需求，在法治框架內經過公開、公平、公正的規范招投標，由市場配置科研資源，什么難題都可迎刃而解。在這個意義上，所謂“轉化難”“兩張皮”，都是偽命題。
當被問到高端液壓支架本土化過程中最難的是什么，當事者之一、現任鄭煤機研究院副院長劉富營表示，最難的還是觀念的轉變。這里有設計理念，也有生產管理、質量控制理念的轉變。他談道，當初作為本土化合作伙伴之一，按神華要求遵照當時最先進的歐洲標準設計支架，很多人就是轉不過彎來；而在質控環節，廠里甚至前后撤換過4名處長，因為“改掉十幾年、幾十年形成的習慣太難、太痛苦了”。(記者瞿劍)
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